Im März 2021 die Havarie des Containerschiffs Ever Given im Suez-Kanal. Seit Beginn des Krieges gegen die Ukraine vor mehr als vier Jahren meiden viele Fluggesellschaften den Überflug der Region und Russlands. Heute der Krieg in Iran mit der Sperrung der Straße von Hormus. Auch wenn diese Krisen und Konflikte lokal begrenzt scheinen, erinnern sie an abgerissene Lieferketten aufgrund der Lockdowns während der Corona-Pandemie. Zwar geben die meisten deutschen Unternehmen an, vom neu ausgebrochenen Krieg im Nahen Osten bislang kaum betroffen zu sein, weil die Region kein wichtiges Drehkreuz für ihre Warenströme ist. Dennoch verdichtet sich der Eindruck, dass Störungen im globalen Handel häufiger und folgenreicher werden.
„Besonders in den vergangenen 24 Monaten sehen wir eine neue Dimension der Volatilität“, sagt David Lerch, Head of Global Public Policy bei Bayer. „Zwar mussten schon immer auch geopolitische Auswirkungen auf Unternehmen berücksichtigt werden, aber die Schlagzahl hat sich deutlich erhöht.“
Just-in-time steht in Frage
Neben den permanent wechselnden Zollandrohungen von US-Präsident Trump und geopolitisch motivierter Lieferunterbrechungen setzen auch Naturereignisse wie Überschwemmungen und Erdrutsche die Lieferketten unter Druck. Mehr als genügend Gründe für Unternehmen, ihre Lieferketten widerstandsfähiger aufzustellen und das weltweit im Einkauf vorherrschende „just-in-time“-Prinzip zu hinterfragen.
Was es braucht, damit Lieferketten nicht reißen, ist wenig spektakulär: mehrere Zulieferer statt nur eines Partners, größere Lagerbestände, regionale Zulieferbasis, flexible Transportwege und Frühwarnsysteme für Probleme entlang der Lieferkette. Was plausibel klingt, hat aber seinen Preis. Unternehmen müssen entscheiden, ob sie ihre Lieferketten vorsorglich robuster aufstellen oder das Risiko eingehen, erst im Krisenfall ad hoc zu reagieren.
Mirko Kremer, Professor für Supply Chain Management an der Frankfurt School, bleibt skeptisch, ob Deutschlands Unternehmen als Lehre aus der Pandemie ihre Lieferketten grundsätzlich und strukturell neu aufgestellt haben. „In und direkt nach einer Krise werden oft Versprechungen gemacht, die aber schnell verpuffen. Dann herrscht im Einkauf wieder das Primat der Kosteneffizienz.“
Sind Vorsorgemaßnahmen deutlich teurer als mögliche Schäden im Krisenfall, ist Zurückhaltung nicht nur psychologisch verständlich, sondern auch betriebswirtschaftlich geboten.
Neue Normalität
Statt eines Entweder-Oder-Vergleichs, bei dem eine stark risikoaverse Aufstellung finanziell schlechter abschneidet, plädiert Dmitry Ivanov, Professor für Supply Chain und Operations Management an der Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin für ein Konzept der Lebensfähigkeit („viability“) von Lieferketten. In diesem Ansatz sind Lieferantennetzwerke grundsätzlich so flexibel, dass sie sich im Tagesgeschäft auf unterschiedliche Umfeldbedingungen einstellen können. Vorübergehende Unterbrechungen gelten dann nicht mehr als Ausnahmezustand, nach dem ein Normalzustand wiederhergestellt werden muss, sondern als Teil eines dynamischen Systems.
„Zukunftsfähigkeit entsteht nicht in einer Notsituation – sie basiert auf der Gestaltung anpassungsfähiger Netzwerke für eine Vielzahl zukünftiger Szenarien, ohne diese im Voraus zu kennen. Störungen werden als Teil des „Normalen“ akzeptiert und das vorhandene Anpassungspotenzial im Netzwerk genutzt, um die Betriebskontinuität aufrechtzuerhalten“, sagt Ivanov.
Nach seiner Einschätzung setzt sich diese Perspektive gerade in großen, international agierenden Konzernen zunehmend durch, um störungsfreie Abläufe abzusichern und gleichzeitig Effizienzpotenziale zu erschließen.
Mehr Transparenz
Voraussetzung für ein solches flexibles Konzept ist ein umfassendes Monitoring der Warenströme – sowohl im eigenen Unternehmen wie auch bei direkten Zulieferern und deren Vorlieferanten. Die dafür nötige Transparenz kann ein sogenannter digitaler Zwilling schaffen: Ein Computermodel, das reale Prozesse virtuell abbildet, wie es auch bei der Planung von Produktionsanlagen eingesetzt wird. Neben der laufenden Überwachung operativer Abläufe erlaubt das Modell, unterschiedliche Szenarien über verschiedene Zeiträume zu simulieren. Auf Grundlage dieser virtuellen Stresstests lassen sich im tatsächlichen Störungsfall fundierte Entscheidungen ableiten, bis hin zur Einbindung neuer Lieferanten.
Die Modellierung solcher Szenarien ist komplex. Beim Autohersteller Ford etwa umfasst allein die Fahrzeugproduktion mehr als 1.500 direkte Zulieferer, die Getriebe und Elektronik, Sitze, Sensoren und Software sowie weitere Bauteile an die weltweit verteilten Werke liefern. Der digitale Zwilling der Lieferkette verbindet die virtuellen Modelle der verschiedenen Standorte und stellt dadurch Verbindungen, etwa zwischen den Bestellungen und Transportkapazitäten, her.
Künstliche Intelligenz ermöglicht Frühwarnsystem
Noch einen Schritt weiter geht der Einsatz von Künstlicher Intelligenz, wenn etwa auch Textquellen, wie Berichte in lokalen Tageszeitungen, automatisiert ausgewertet werden. Meldungen über einen Brand bei einem regionalen Zulieferer, etwa für Spezialklebstoffe, können so frühzeitig als Warnsignal erkannt und Reaktionszeiten verkürzt werden. Ein entsprechendes Frühwarnsystem verschafft Unternehmen im Idealfall einen entscheidenden zeitlichen Vorsprung, um sich rechtzeitig bei alternativen Lieferanten mit Beständen einzudecken.
Auch Anpassungen am Produkt selbst können helfen: Bauteile werden einfacher konstruiert oder mit größerem Bauraum versehen, damit Teile unterschiedlicher Zulieferer passen. In der Automobilindustrie wurden etwa Elektronikmodule und Leiterplatten neu ausgelegt, um Chips verschiedener Hersteller einsetzen zu können. Dieser zusätzliche Aufwand und die damit verbundenen Kosten rechnen sich jedoch meist nur bei besonders zentralen Komponenten.
Experten sehen Nachholbedarf vor allem bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Vielen fällt es schwer, Lieferketten zu diversifizieren oder den administrativen Aufwand für mehr Transparenz zu stemmen. Stattdessen setzen sie laut einer Umfrage des Ifo-Instituts nach der Corona-Pandemie eher auf größere Lagerbestände. Hinzu kommt für KMU, die oft auf hochspezialisierte Vorprodukte angewiesen sind, ein strukturelles Problem: Vielfach gibt es keinen alternativen Anbieter, der die erforderliche Qualität spezifischer Elemente liefern kann.
Allerdings bieten neue gesetzliche Regelungen auf nationaler und europäischer Ebene, die in erster Linie zum Schutz von Umweltauflagen oder gegen Kinderarbeit erlassen werden, Chancen, diese mitunter mühsam erstellten Daten auch für besseres Risikomonitoring zu nutzen.
Ob Unternehmen ihre Lieferketten grundlegend umbauen, hängt maßgeblich davon ab, wie häufig und wie gravierend Störungen erlebt werden. Eine Schlüsselrolle spielt dabei die Unternehmensführung. „Früher waren Einkauf und Logistikmanagement in vielen Unternehmen Randfunktionen“, sagt Daniel Weise, CEO der Managementberatung Inverto. „Heute haben sie direkten Zugang zum Topmanagement, und ihr Beitrag wird deutlich strategischer und wertschöpfender gesehen.“